Интерфакс-Агентство военных новостей - самая полная и оперативная информация о силовых структурах, спецслужбах, оборонной промышленности России и стран СНГ
эксклюзивная информация из достоверных источников...
  Эксклюзив :
Генеральный директор холдинга Швабе Сергей Максин: «Новый бренд был необходим для того, чтобы наш холдинг мог на равных конкурировать с ведущими мировыми компаниями»

Полгода назад ведущий российский разработчик и производитель оптоэлектроники НПК «Оптические системы и технологии» стал холдингом Швабе. О сегодняшнем дне и перспективах развития крупнейшей интегрированной структуры отечественной оптической промышленности «Интерфаксу-АВН» рассказал генеральный директор Швабе, генеральный директор Уральского оптико-механического завода Сергей МАКСИН.

      - Сергей Валерьевич, с какой целью был проведен ребрендинг холдинга?


      - Новый бренд был необходим для того, чтобы наш холдинг мог на равных конкурировать с ведущими мировыми компаниями. Бренд – один из ключевых активов, важнейшее конкурентное преимущество на рынке.

      - Почему было выбрано название «Швабе»?


      - Холдинг получил такое название в честь основателя своего главного предприятия – Уральского оптико-механического завода имени Яламова. В 1837 году приехавший из Швейцарии в Россию немец Теодор Швабе основал в Москве фирму по продаже и производству геодезических приборов, оптических принадлежностей и медицинских инструментов. Фирма была поставщиком императорского двора, получала призы на промышленных выставках того времени. Название акцентирует внимание на долгой и богатой истории компании, традиционно высоком качестве ее продукции.

      - Как формировался холдинг и что он представляет собой сегодня?


      - Интегрированная структура в рамках Государственной корпорации «Ростехнологии» была создана в 2009 году. Сегодня холдинг объединяет 19 предприятий и организаций оптической промышленности. В наших структурах работает около 20 тыс. человек, включая 4,8 тыс. научных сотрудников. Холдинг выпускает порядка 6 тыс. наименований продукции военного и гражданского назначения.

      Наша продукция специального назначения востребована, в частности, в системах высокоточного оружия. Это прицельные комплексы для боевой авиации, ракетных войск, ВМФ, разведки, а также для таких силовых структур, как МВД и ФСБ.

      Наши предприятия находятся в разных регионах, в том числе в Москве и Подмосковье, Санкт-Петербурге, Вологде, Екатеринбурге, Казани, Новосибирске. Они обладают большим имущественным комплексом – порядка 2 млн кв. метров производственных площадей.

      Акционирование основной массы наших предприятий мы провели в очень сжатые сроки, практически за год-полтора, Это огромная работа. Необходимо было все инвентаризировать, поставить на учет. На данный момент процесс уже завершен – все наши 19 предприятий и организаций акционированы.

      Чтобы понять масштаб проделанной работы, приведу простой пример: при акционировании предприятия необходимо фотодокументировать основные фонды (выделенные земельные участки, здания, сооружения, помещения, объекты инфраструктуры), и только по нашему головному предприятию – Уральскому оптико-механическому заводу – было сделано 10 тыс. фотографий!

      У нас хорошие темпы развития, появилась масса желающих войти в состав холдинга. Мы рассчитываем, что будем расширяться, и готовимся к этому.

      - Кому принадлежат акции предприятий?


      - Из 19 предприятий 13 – это акционерные общества со 100% участием Российской Федерации или Ростеха в уставном капитале. У пяти предприятий есть миноритарные акционеры, но при этом за Ростехом сохранен контрольный или блокирующий пакет акций. Вообще, акционирование предприятий проходило в 90-е годы, и в акционерах числятся тысячи людей. Своих миноритариев мы ценим, со всеми работаем.

      Есть и такой аспект. Сейчас мы ведем около двух тысяч НИОКРов. Только часть из них реализуется на собственные средства холдинга. Мы стараемся выполнять эти работы в основном за счет средств заказчика – это еще примерно 2000 инвесторов, которые вложили деньги в разработки. Их интересы мы тоже должны учитывать при реструктуризации.

      - После создания холдинга, наверняка, шла оптимизация незагруженных мощностей. Не помешает ли это выполнить оборонзаказ, резкий рост объемов которого ожидается после 2015 года?


      - Оптимизация продолжается. Но это совсем не означает, что наши возможности уменьшаются. Напротив. Например, сейчас мы строим цех механообработки в Екатеринбурге, который планируем запустить через полтора года. По проекту в этом цехе в круглосуточном режиме (в три смены) будут трудиться 20 человек, которые будут выпускать 1 млн деталей в год. Таким образом, новые технологии позволяют не создавать гигантские производственные площади и не содержать десятки тысяч работников. Это раньше электронику делали девушки с паяльниками. Сегодня все происходит в автоматизированном режиме, оборудование компактное, высокотехнологичное.

      Кроме того, "Швабе" участвует в федеральной целевой программе развития оборонно-промышленного комплекса. Ресурсы, которые направлены на модернизацию наших предприятий и которые мы осваиваем, позволят подготовиться к производству крупных серий продукции. Цифры нам известны. Могу сказать, что они достаточны. Думаю, в результате модернизации производства мы обновим основные фонды холдинга на 38%.

      - Какова доля выпускаемой холдингом военной и гражданской продукции?


      - На сегодня соотношение продукции военного и гражданского назначения по холдингу – примерно 75% к 25%, но при этом у каждого предприятия этот показатель свой.

      Мы планируем менять структуру, расширять выпуск гражданской продукции, чтобы лет через десять выйти на соотношение 60% и 40%.

      - Насколько этот целевой показатель обоснован?


      - Цель мы определили исходя из финансово-экономических рисков – анализировали рынки, структуру, а также динамику потенциальных заказов продукции специального назначения в рамках государственной программы вооружений, а также смотрели, какое соотношение гражданской и военной продукции имеют наши основные зарубежные конкуренты.

      - Каков сегодня технологический уровень предприятий холдинга?


      - На наших предприятиях освоено порядка 80 уникальных технологий. Например, Лыткаринский завод оптического стекла специализируется на крупноразмерной оптике для больших телескопов. Вес одной из заготовок равен 75 тонн. Такое стекло должно год остывать, затем полтора года оно полируется с наноточностью. Продукция предприятия поставляется в страны Евросоюза, Индию, другим зарубежным заказчикам.

      Всего на наших предприятиях освоено производство порядка трехсот видов стекла, в том числе самого сложного в изготовлении, например, лейкосапфира или искусственного алмаза. Эта оптика используется в лазерной технике, прицельных комплексах, медицине. В области инфракрасной техники мы выращиваем гетерогенные структуры, когда атомные слои наносятся методом эпитаксии. Так можно получать датчики, которые позволяют видеть ночью, в разных диапазонах волн.

      У нас есть собственное микроэлектронное производство, современная механообработка. На предприятиях используются самые современные материалы, в том числе металлокерамика, титановые сплавы.

      Показательна динамика развития производства на одном из ведущих наших предприятий – Уральском оптико-механическом заводе (УОМЗ). С 2008 года, когда предприятие вошло в Ростех, рост продаж военной техники вырос на 163%. УОМЗ производит системы оптического наблюдения для самолетов, вертолетов, беспилотных летательных аппаратов, а также системы гражданского применения и медицинское оборудование. До 2020 года планируется увеличить объемы производства реанимационных инкубаторов и начать выпуск новых моделей. Через инкубаторы производства УОМЗ прошло более 2 млн детей. Выпускаемая УОМЗом светодиодная продукция потребляет электроэнергии в два раза меньше, чем того же класса лампы накаливания. Сегодня продукция УОМЗа – это 30% российского рынка реанимационного медицинского оборудования, 25% рынка оборудования для безопасного дорожного движения и 12% рынка средств уличного освещения. Продукция завода поставляется в 77 государств.

      - Средства вооруженной борьбы активно развиваются. Успевают ваши специалисты за этими новациями?


      - В средствах вооруженной борьбы важна возможность как можно раньше обнаружить противника, на большем расстоянии его распознать и успеть его быстро поразить. Например, в условиях современного боя время жизни вертолета при выполнении боевой задачи составляет порядка 50 секунд. За это время, условно говоря, он должен успеть подняться на высоту, совершить скрытый маневр, найти противника и поразить его. Иначе средства ПВО противника собьют его, и задача не будет выполнена. Выпускаемое нами бортовое оборудование помогает вертолетчикам успешно выполнять поставленные задачи.

      В боевой обстановке летчик или экипаж действует в сложной информационной обстановке, когда надо реагировать на сотни вводных. На помощь человеку приходят наши вычислительные комплексы, для которых мы разрабатываем программное обеспечение, алгоритмы. Все сводится к тому, что летчик только нажимает кнопку, а все остальное, включая боевой маневр, выполняет автоматика.

      - Востребована ли продукция Швабе в боевых системах нового поколения, например, в истребителе 5-го поколения или ПАК ФА?


      - На авиасалоне МАКС мы уже демонстрировали образцы бортового оборудования для перспективного авиационного комплекса фронтовой авиации – ПАК ФА. Характеристики оборудования, по понятным причинам, я раскрыть не могу. Могу только сказать, что мы по ряду характеристик мы соответствуем зарубежным аналогам, а по многим позициям даже превосходим.

      Уверен, что новые самолеты «Сухого» будут успешно конкурировать со своими зарубежными аналогами, как это было и ранее. То же касается и бронетехники, где будущее за роботизированными, автоматизированными комплексами, в состав которых входит выпускаемая нашими предприятиями продукция. При этом, один из важных аспектов – создание аппаратуры распознавания. На данный момент нами активно решается задача формирования образа. Это сложнейшая математика.

      Мы работаем с Уралвагонзаводом, другими предприятиями, выпускающими бронетехнику. Все танки, боевые машины пехоты оснащаются нашими прицелами. Выпускается также оптика для средств ближнего боя.

      Сейчас мы охватываем весь спектр диапазонов длин волн. Учим аппаратуру «видеть» ночью, сквозь дым, туман и даже под землей.

      Кстати, некоторые из этих технологий востребованы в гражданской сфере. Например, при мониторинге состояния трубопроводной системы Газпрома. Наши специалисты разработали электролет, который летит на высоте почти 2 км над трубопроводом и диагностирует его. Разработана специальная программа, с помощью которой аппаратура показывает, что, например, через два года труба может рвануть, потому что в металле есть напряжение.

      - Как строятся отношения холдинга с главным госзаказчиком – Минобороны, в том числе в вопросах ценообразования на поставляемую продукцию?


      - Не сказал бы, что в отношениях с Минобороны у холдинга всегда все шло гладко. Но мы придерживаемся той тактики, что нужно уметь договариваться – тем более, с нашим главным государственным заказчиком. Мы никогда не ввязываемся в конфликты, ценовые войны, потому что умеем слушать. У нас в запасе есть разные варианты поиска компромиссов. Например, политика скидок. Особенно, если в перспективе возможен большой контракт.

      Но, конечно, нам бы очень хотелось встречать понимание наших проблем со стороны Минобороны – нельзя загонять в угол предприятия низкой рентабельностью, так, чтобы никаких средств на развитие у них не оставалось, только на прозябание.

      В состав прибора входит порой до 5 тыс. разных деталей и 7 тыс. разнообразных комплектующих, многие из которых мы покупаем у предприятий кооперации. Но у нас нет такой крупной серии, как, например, на ВАЗе. Мы закупаем 100-200 изделий. При таких маленьких сериях очень трудно повлиять на цены комплектующих.

      С другой стороны, наше оборудование входит в состав тех же танков, самолетов. Так что при обсуждении вопросов ценообразования мы как бы идем во втором «эшелоне».

      - Каковы финансовые показатели холдинга?


      - Холдинг за четыре года больше чем в два раза нарастил объемы чистой прибыли. Улучшилась рентабельность. Прошлый год оказался для нас успешным. Чистая прибыль в 2012 году составила 934 млн рублей. Рост по отношению к 2011 году – 13%. В 2013 году мы планируем довести чистую прибыль до 1,051 млрд рублей. В 2012 году объем продаж достиг 26 млрд рублей, что на 27% больше, чем в предыдущем году. В 2013 году мы планируем поднять этот показатель еще на 21% – до 31,5 млрд рублей.

      К 2020 году мы планируем выйти на уровень 82,3 млрд рублей. Согласно прогнозным расчетам, объем продаж увеличится на 400% по сравнению с 2011 годом.

      Портфель заказов холдинга сформирован на пять лет вперед. Так что мы можем уверенно смотреть в будущее.

      В рамках холдинга мы добились существенного снижения накладных расходов. Стараемся уходить от дублирования производств на предприятиях холдинга, выстраивать оптимальные логистические цепочки.

      По итогам 2012 года рост производительности труда составил 123%. Средняя выработка на одного сотрудника – 1208 тыс. рублей. Снижается численность управленческого персонала. В 2012 году он сокращен на 16%. Одновременно увеличивается доля технических специалистов. Так, в 2012 году их доля увеличилась на 33%. Растет средняя зарплата, сейчас она превышает 30 тыс. рублей.

      - Как обстоит дело с привлечением на предприятия молодежи?


      - Только в 2012 году на предприятия холдинга пришло порядка тысячи молодых специалистов. Мы работаем по программе подготовки кадров с МГТУ, МГУ, МАИ и другими учебными заведениями. В ряде вузов открыты наши кафедры, факультеты. Холдинг оплачивает обучение своих будущих работников.

      Для закрепления молодежи на предприятиях строится жилье. При этом предприятие компенсирует затраты. Вначале, когда молодой специалист приходит на предприятие, он может снять жилье. Дело в том, что новичок может и не остаться в коллективе. Зачем же тогда покупать для него квартиру? А вот если молодой специалист остается на предприятии, то вступает в дело наша ипотечная программа.

      Сейчас, к примеру, мы начинаем строить жилье для наших специалистов в Москве. Причем на закрытой территории, со своим детсадом. Такие же программы есть в Новосибирске, Казани, Екатеринбурге.

      Думаем мы и о том, чтобы наша прикладная наука получала новое пополнение. У нас в холдинге работает почти 5 тыс. научных сотрудников. 478 из них имеют степень докторов или кандидатов наук. Средний возраст научных сотрудников составляет примерно 55 лет. Мы понимаем, что нужно больше молодежи привлекать. Для этого разработана целевая программа. Создаем специальную проблемную лабораторию, чтобы молодежи было интересно. Смотрим, чтобы и зарплата была конкурентоспособной.

      Мы работаем в кооперации с иностранными прикладными институтами, открываем за рубежом дочерние предприятия, направляем туда работать молодых специалистов. Все это позволяет заинтересовать молодежь.

      Нами разработаны специальные программы, которые позволяют отслеживать путь на предприятии перспективных молодых специалистов, способствовать их карьерному росту.

      Не может не привлекать молодежь и реализуемая холдингом программа модернизации. Создается современная инфраструктура, компьютеризированные офисы. На том же УОМЗе одновременно в сети работает 2,5 тыс. человек. Объем электронного хранилища составляет примерно 40 Тбайт – в бумажном виде это было бы порядка 40 млрд листов формата А4. Для молодежи это понятная информационная среда, сегодня конструктор не будет стоять с карандашом, в его распоряжении находятся мощные программы автоматизированного проектирования.

      - Доля научных работников в холдинге сопоставима с показателями зарубежных конкурентов?


      - В относительных показателях – да. Мы сравнивали, например, с Simens. Ясно, что у них сотрудников гораздо больше, но доля исследовательских подразделений примерно такая же.

      Сейчас мы ведем порядка двух тысяч исследовательских работ в области военной и гражданской продукции. Ежегодно регистрируется приблизительно 170 патентов, в том числе международные.

      Если мы хотим интенсивно развиваться, исследованиям нужно уделять больше внимания. Но при этом каждое изобретение, каждый патент должны иметь коммерческий эффект.

      Сумма затрат на новые разработки растет. В 2012 году на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы Швабе направил 3,7 млрд рублей, что на 48% больше, чем в 2011 году (2,5 млрд). Сумма ожидаемых затрат на эти цели в 2013 году – 4,2 млрд рублей. Доля таких затрат у нас выше, чем у ведущих зарубежных конкурентов. Если там эти затраты на уровне 5% от общей выручки компании, то у нас выходит больше.

      - С чем связан резкий рост расходов на НИОКР?


      - Во многом это результат работы на рынке, поиска заказчиков, отбора тем НИОКР по разным направлениям. К тому же начал срабатывать синергетический эффект от объединения усилий в рамках холдинга. Ведь раньше каждое предприятие вело исследовательские работы само по себе, полагаясь на свои силы. Сегодня, подключив 5 тыс. научных работников, мы можем взяться за более серьезные темы.

      Кроме того, наши интересы хорошо лоббирует Ростех, который помогает искать нам выгодные заказы.

      С 2011 года по 2020 год в рамках стратегии развития холдинга для реализации инновационных проектов, технического перевооружения и НИОКР планируется выделить 60,1 млрд рублей, в том числе примерно 50,1 млрд рублей на техническое перевооружение производства и реконструкцию основных средств. Из них собственные и привлеченные средства составят 36,8 млрд рублей (61%). Бюджетные средства – 23,3 млрд рублей (39%).

      - Поставляется ли на экспорт продукция военного назначения?


      - Два наших предприятия – УОМЗ и Новосибирский приборостроительный завод – имеют право самостоятельной внешнеэкономической деятельности в вопросах военно-технического сотрудничества в части поставок запчастей и комплектующих. Мы этим правом очень активно пользуемся. Число стран, получающих нашу продукцию, увеличилось до 18. Решение предоставить такое право ряду предприятий ОПК подтвердило свою эффективность –оперативность работы с клиентом выросла. Когда заказчику нужно очень быстро отремонтировать изделие, ему уже не надо проходить долгие процедуры, направлять заявку в «Рособоронэкспорт», ждать рассмотрения, он может напрямую обратиться к изготовителю нужных деталей.

      - В какие страны в основном идут поставки?


      - В Индию, Китай и Венесуэлу.

      - Что делается для развития маркетинга?


      - Сегодня в сфере продаж в холдинге работает порядка 800 человек. Выстроена целая система. Номенклатура экспортной продукции большая. Мы ее собираемся расширять. У нас есть достойные исследования рынка. Они подкрепляются бизнес-планом. Мы готовы оперативно реагировать на запросы рынка. Например, разработка сложной гражданской продукции от проекта до серии занимает в среднем около года.

      К 2020 году планируется, что рост экспорта составит 416%, его доля в структуре выручки будет достигать 20%.

      Холдинг намерен увеличить долю присутствия оптико-электронных систем на рынках России и Юго-Восточной Азии и оптических материалов – на рынках Европы и Америки. Для медицинской техники одним из приоритетных остается рынок СНГ, перспективным являются европейский и азиатский рынки. Кроме того, мы планируем, что стратегическим направлением холдинга с превращением его в ведущего игрока на рынке России, Германии и стран СНГ станет производство энергосберегающей светотехники.

      - Планирует ли холдинг выход на IPO? Если планируется, когда это может произойти?


      - По нашим планам, это может произойти в 2016–2017 годах. В рамках подготовки к выходу на IPO мы проделали большую работу, и еще многое предстоит сделать. Раньше у всех наших предприятий были разные балансы, разные методики учета, свои структуры затрат, а нам необходимо было выйти на консолидированную бухгалтерскую отчетность по международным нормам. Когда после объединения мы сверстали единый баланс, у нас, как говорят, даже дебит с кредитом не сошелся. Пришлось проанализировать порядка 10 тыс. реестров, чтобы сформировать единую консолидированную отчетность. Баланс за 2011 год мы уже получили в необходимом виде. Кроме того, мы подтвердили эти балансы в рамках международной финансовой отчетности, и за 2011 год получили заключение международных аудиторов. Теперь нам предстоит завершить акционирование трех наших предприятий.

      Сейчас Федеральная служба по финансам и рынкам рекомендует проводить размещение акций на российской бирже. Но мы, конечно, будем учитывать пожелания инвесторов при выборе биржи.

      Пример УОМЗ дал нам очень важный опыт заимствований средств на рынке. УОМЗ, будучи федеральным государственным унитарным предприятием, разместил четыре транша в виде облигаций. Несмотря на то, что у ФГУПов есть определенные ограничения на этот счет, нам федеральные ведомства разрешали такие прямые заимствования. Более того, агентство Standard&Poor’s присвоило УОМЗ международный финансовый рейтинг.

      - Определен ли размер пакета акций, который будет предложен на IPO?


      - Пока рано об этом говорить. Могу сказать, что аудит проведен, и по его итогам предварительная балансовая капитализация холдинга оценивается сегодня в 25 млрд рублей.

      - Выход на IPO влечет дополнительные затраты – нужно платить дивиденды, поддерживать капитализацию и проч. Вы это все учитываете?


      - Конечно. Мы уже сейчас работаем, как публичная компания. Финансово-экономическая отчетность доступна, проблем нет. Мы хорошо понимаем, что задача непростая. Ведь нас и конкуренты могут купить. Поэтому будем все считать.

      - Сергей Валерьевич, как холдинг строит отношения с производителями оптики в странах СНГ, например, в Белоруссии?


      - Мы работаем с ними. Более того, мы сформулировали предложения по интеграции, теперь ждем реакции. С одной стороны, ситуация на российском рынке такая, что мы, как разработчики и производители оптических систем, самодостаточны, и если интеграционные процессы не пойдут, то будем делать все сами. А с другой стороны, рациональнее впитывать положительный опыт каждого и сообща завоевывать рынок.

      - Есть планы по расширению холдинга, в том числе за счет приобретения зарубежных компаний?


      - Да, мы планируем расширяться, но не собираемся страдать гигантоманией. Просто какие-то ключевые технологии, компетенции, которые нам нужны и которых нет в России, проще приобрести вместе с предприятиями. Образно говоря, если тебе не продают какую-то микросхему, можно купить предприятие, которое эту микросхему выпускает.

      Сейчас, например, мы проводим переговоры с одной фирмой, которая поставляет матрицы ведущим производителям видео- и фотоаппаратуры. Компания заинтересована в том, чтобы сконцентрировать дополнительные ресурсы, чтобы перейти на новое поколение продукции.

      В принципе, это мировая практика. Приезжаешь на международную выставку, выделяешь ту или иную компанию-разработчика, а через год на такой же выставке вдруг видишь, что эту фирму купил «Боинг» или «Локхид Мартин». Потом эти компании поработают в крупном концерне, поднимется их капитализация, и их точно также могут продать кому-то еще.

      Невозможно самому заниматься всеми направлениями одинаково хорошо. Существуют разные формы взаимодействия: с кем-то можно на договорных отношениях работать, где-то выйти на совместные инвестиции, или создать совместное предприятие.

      - Как строятся связи внутри холдинга? Почему, на ваш взгляд, другие предприятия к вам тянутся?


      - Очевидно, предприятия чувствуют выгоду от вхождения в интегрированную структуру. Руководители понимают, что мощная концентрация усилий, ресурсов, в том числе человеческих, финансовых, приносит больше пользы, эффективнее. Успешно конкурировать на рынке небольшому предприятию тяжело, трудно сформировать достойные отношения с государственными структурами. Любому министерству, ведомству удобнее работать с крупным холдингом, нежели с десятками разрозненных предприятий.

      С одной стороны, мы не стали превращать все в какую-то жесткую вертикаль. Но в то же время мы создали все необходимые интеграционные настройки, связанные с единым планированием, отчетностью, технической политикой. Например, у нас появился единый научно-технический совет. В нем масса групп по взаимодействию, в год проводится несколько сотен совместных мероприятий. Как выяснилось, многие наши директора не бывали на родственных предприятиях. И мы при проведении общих мероприятий не зацикливаемся только на Москве или Подмосковье, часто проводим мероприятия в регионах, на местах. Словом, руководствуемся принципом демократического централизма.
                                                                                                                                                                                                                                                                            
Информационные продукты Интерфакс-АВН
Ежедневный информационный вестник


Еженедельный информационный вестник


Вестник
"ВПК России и
экспорт оружия"



© 2013 Интерфакс-Агентство Военных Новостей. Все права защищены.
Вся информация, размещенная на данном веб-сайте, предназначена только для персонального использования и не подлежит дальнейшему воспроизведению и/или распространению в какой-либо форме, иначе как с письменного разрешения Интерфакса-Агентства Военных Новостей.